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陳春花:企業(yè)想要持續成長(cháng),必須具備增長(cháng)型思維

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我們常常說(shuō)改革難、轉型難,很大原因是在整個(gè)組織的思維慣性上卡了殼。滿(mǎn)足于完成企業(yè)KPI,滿(mǎn)足于已經(jīng)取得的核心競爭力,滿(mǎn)足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗,不愿意冒險,不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長(cháng)型的組織,是需要徹底做出改變的。

01

何為「增長(cháng)型思維」

在做“中國領(lǐng)先企業(yè)的研究”的過(guò)程中,我最深的感受就是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段,遇到最大的挑戰是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉型難,很大原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。

一個(gè)企業(yè)組織在平穩發(fā)展之時(shí),最可怕的是組織疲勞,固步自封,活在自我的成就上,活在過(guò)去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開(kāi)始自己淘汰自己,而不是因為環(huán)境或者技術(shù),更不是因為對手或者競爭者。

組織思維的慣性有兩種:非增長(cháng)型的思維是把KPI完成,不要冒險;增長(cháng)型的思維是不斷地努力去做,在任何情況下看到的都是機會(huì ),不會(huì )僅僅看到挑戰和壓力,所以不可能有焦慮。

如果你對環(huán)境變化存有焦慮,那么可能是你的思維方式錯了,如果你的思維方式?jīng)]錯,你應該看到的是機會(huì )。對于勇于創(chuàng )新的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō),今天是從未有過(guò)的商業(yè)機會(huì ),如此豐富和多元化。

增長(cháng)型組織思維包含三個(gè)方面的內容:從外向內看的思維原則,鼓勵探索與寬容失敗的思維模式,打破邊界思維方式。

02

從外向內看的思維原則

企業(yè)組織與企業(yè)管理者基于外部而不是內部,基于顧客而不是自我,基于市場(chǎng)而不是產(chǎn)品,基于行業(yè)而不是資源,基于變化而不是歷史來(lái)分析問(wèn)題,理解企業(yè)自身。我把此定義為思維原則,堅持要求企業(yè)組織嚴格按照這個(gè)基準展開(kāi)思考與工作。

思維原則有以下四個(gè)最核心的內容:

第一,必須從外審視你的企業(yè);

第二,不斷擴大對市場(chǎng)、對行業(yè)的理解;

第三,利用一切技術(shù)和機會(huì )明確顧客需求;

第四,不斷重構企業(yè)核心能力。

海聞教授對「新常態(tài)」用了三個(gè)概念:增速開(kāi)始調慢、結構開(kāi)始調整,新技術(shù)產(chǎn)生。今天企業(yè)組織所要面對的最重要問(wèn)題是,怎么確定自己的增長(cháng)之路?如果組織掌握從外向內看的思維原則,就能夠找到增長(cháng)的機會(huì )。

以我自己的實(shí)踐舉例,我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流時(shí),探尋這個(gè)行業(yè)最大的變化是什么?以前是農民來(lái)評價(jià)飼料企業(yè)好不好,現在是消費者來(lái)評價(jià)飼料企業(yè)好不好,產(chǎn)品安不安全。農民的角度,最重要評價(jià)的是企業(yè)服務(wù)方便,成本低,質(zhì)量好;但是消費者評價(jià),是看企業(yè)產(chǎn)品安全,持續保障可靠性。評價(jià)體系改變,對行業(yè)的定義就要變。

我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個(gè)難題,行業(yè)的定義會(huì )變,不能再用你的經(jīng)驗、歷史來(lái)規劃你的行業(yè),否則必然會(huì )被淘汰。如果能重新定位,其實(shí)機會(huì )更多,一定要從外而內來(lái)看企業(yè)。

03

鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

今天人的創(chuàng )造力決定著(zhù)企業(yè)的成敗,尤其是未來(lái),人才以及人的創(chuàng )造力會(huì )成為稀缺以及決定性因素。

我把這個(gè)定義為思維模式,是需要企業(yè)組織,尤其是核心管理團隊能夠養成這種默契以及評價(jià)習慣。企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內部形成一種默契的文化,包容與支持團隊成員不斷探索,不斷嘗試,才會(huì )不斷創(chuàng )新,獲取主動(dòng)從而迎接挑戰。

思維模式有三個(gè)最核心的內容:

第一,在企業(yè)價(jià)值共識約束下的自由發(fā)揮;

第二,獎勵探索;

第三,包容失敗。

強調企業(yè)價(jià)值共識約束是前提條件,人才的培養最重要的是價(jià)值共性的形成,有明確的價(jià)值觀(guān)指引,才能保證行動(dòng)的有效性。

人才具有創(chuàng )造力,同時(shí)也可能帶來(lái)破壞力。企業(yè)中的“能人”的確直接影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效,如果“能人”不作為,績(jì)效立即波動(dòng),也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規則,做出組織約束上的讓步。在這樣的情形下,所獲得的企業(yè)績(jì)效極為危險。無(wú)約束力的人才是一種極為不負責任的創(chuàng )造力,并不提倡。

企業(yè)價(jià)值觀(guān)共識前提下的創(chuàng )造力,才是我們所提倡的。所以,我堅持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。真正的人才,不是你創(chuàng )造了多少業(yè)績(jì),而是你在共同價(jià)值觀(guān)下創(chuàng )造的價(jià)值。

基于新技術(shù)的新興公司之所以充滿(mǎn)活力,正是因為他們的組織都是一個(gè)鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工;這樣的組織給員工提供各種資源,以促成員工探索的可能。谷歌的“創(chuàng )意精英”的組織管理模式,就是締造了一個(gè)讓每一個(gè)成員能不斷探索的組織。3M公司準許員工跨部門(mén)成立工作小組,準許員工拿出工作時(shí)間的15%自己支配,去做與本職工作不相關(guān)的事情,為員工設立創(chuàng )新工作的氛圍與平臺。

包容失敗是做到獲取創(chuàng )新的一個(gè)根本性基礎。因失敗而獲得創(chuàng )新與機遇的例子數不勝數,不在此列舉。之所以把這一點(diǎn)作為核心內容提出來(lái),是因為中國傳統文化中固有的習慣,不能夠包容失敗。我們實(shí)在需要在遇到低谷時(shí)給予幫助和支持,最后才會(huì )取得成功。

華為每年把銷(xiāo)售收入的10-15%投入到研究和開(kāi)發(fā)中,其中30%用于研究。研究是一個(gè)不確定性的工作,需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作,華為設定了一個(gè)收斂值是0.5,允許有50%的失敗,在華為看來(lái),這不叫失敗,叫探索。看到這里,大家會(huì )明白華為走到今天,為什么有如此巨大的競爭力與增長(cháng)能力。

04

打破邊界的思維方式

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系,為市場(chǎng)與顧客服務(wù),而不是為組織內部的制度和系統服務(wù)。

思維方式有以下三個(gè)最核心的內容:

第一,用平臺取代層級;

第二,協(xié)同提升分工;

第三,整合優(yōu)化資源。

傳統的組織管理是一個(gè)圍繞著(zhù)層級結構而展開(kāi)的權力與責任體系,無(wú)論多么強調合作,無(wú)論多努力去打造合作的企業(yè)文化,一旦回歸到崗位角色,必然會(huì )本位主義,“屁股指揮腦袋”。

因此,優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì )在企業(yè)內部設立眾多的發(fā)展平臺,打破層級結構。海爾的“人人是創(chuàng )客”以及“人單合一”的組織管理模式,華為的“輪值CEO”組織模式,新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng )新平臺”,都是平臺型組織的有效嘗試,并都取得了明顯的成效。

我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰,也都清楚組織柔性是多么重要。但是如果要獲得組織柔性,就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問(wèn)題。現在管理者遇到的挑戰是:分工似乎成了阻礙效率實(shí)現的因素。我自己也經(jīng)歷了這樣的情形,調研的很多企業(yè)中,這甚至是普遍的現象。解決這個(gè)難題的途徑是用協(xié)同提升分工,要求每一個(gè)成員能夠用系統思維和整體意識來(lái)對待自己的分工,把配合他人、達成整體績(jì)效作為自己的工作準則,在組織內部有奉獻,才會(huì )有價(jià)值創(chuàng )造。

整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并力行的思維方式。戰略層面上:谷歌創(chuàng )造價(jià)值的模式是,免費提供搜索服務(wù),吸引全球20億人上網(wǎng)搜索,把這20億顧客資源賣(mài)給第三方,即通過(guò)谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個(gè)人或機構;蘋(píng)果把手機做成一個(gè)平臺,把那些和手機用戶(hù)有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機平臺。

組織層面上:任正非先生提出“炸開(kāi)人才金字塔,與世界交換能量”,在這個(gè)討論與共識之下,華為開(kāi)始無(wú)限擴大外延。隆巴迪先生是著(zhù)名的微波研究專(zhuān)家,華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭。克里納先生是全球知名商業(yè)架構師,華為為了他在愛(ài)爾蘭科克市設立了研究所,如今“一個(gè)人的研究所”也有了二十多人的專(zhuān)家團隊。人才在哪里,資源在哪里,華為就在哪里,這就是華為的組織管理邏輯。

增長(cháng)型組織思維對于企業(yè)組織來(lái)說(shuō),是極為重要的,很多企業(yè)還沒(méi)有形成這樣一種組織思維模式,大部分的企業(yè)是一種非增長(cháng)型的組織思維慣性,滿(mǎn)足于完成企業(yè)的KPI,滿(mǎn)足于已經(jīng)取得的核心競爭力,滿(mǎn)足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗,不愿意去冒險,不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長(cháng)型的組織,需要徹底做出改變。(本文完)